目的設(shè)定是指導(dǎo)者最重要的日常工做之一，我們每年、每個季度、每個月以至每個禮拜都要做目的設(shè)定，那是權(quán)衡一位指導(dǎo)者辦理程度凹凸的重要目標(biāo)。
目的做為勤奮的標(biāo)的目的和業(yè)績達(dá)成的權(quán)衡尺度，若何造定才氣更好地促進(jìn)組織開展？如今流行的兩種目的設(shè)定辦法：KPI和OKR，到底哪一個更合適你？
本文中，辦理的常識內(nèi)容合伙人、出名指導(dǎo)力學(xué)者徐中教師將為你分享他的概念。
01
KPI和OKR到底有什么區(qū)別？目的辦理是由辦理學(xué)之父彼得·德魯克1954年在他的名著《辦理的理論》中更先提出的。
德魯克認(rèn)為：“并非有了工做才有目的，而是相反，有了目的才氣確定每小我的工做。所以，企業(yè)的任務(wù)和使命，必需轉(zhuǎn)化為目的?！?/p>
目的可分為戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)術(shù)目的、久遠(yuǎn)目的和短期目的?？傮w目的顛末有效合成，改變成各個部分以及每小我的目的，以便對每位員工停止查核、評價和獎懲。
我們各人都十分熟悉，目的設(shè)定有一個原則叫SMART原則，即目的必需是詳細(xì)的、能夠權(quán)衡的、能夠到達(dá)的、與其他目的有相關(guān)性、有明白的時間進(jìn)度。
今天，最有影響力的目的設(shè)定辦法有兩種，就是KPI和OKR。
KPI就是“關(guān)鍵績效目標(biāo)”，在良多工業(yè)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)被遍及接納。
KPI是一種權(quán)衡員工表示好壞、對公司整體停止績效辦理的東西，與公司的整體戰(zhàn)略和目的親近聯(lián)絡(luò)。
對員工來說，KPI查核意味著，在規(guī)定的時間內(nèi)（一般是以月為單元）要完成哪些使命，達(dá)成哪些目的。公司會按照完成使命的幾和價值，停止按勞付酬，或者按奉獻(xiàn)付酬。
簡單來講，KPI就是：你查核什么，你就會得到什么。
那么，什么是OKR呢？
OKR是以谷歌、英特爾為代表的高科技立異型公司遍及接納的一種查核體例，它的中文名稱是“目的和關(guān)鍵功效”，是一套定義和跟蹤目的及其完成情況的辦理東西和辦法。
兩種績效查核體例各有特點，企業(yè)需要按照現(xiàn)實情況，接納最得當(dāng)?shù)捏w例。
我們起首來看一個案例：
索尼公司（Sony）曾經(jīng)被譽為日本的國度手刺，從19世紀(jì)40年代到2000年歲首年月，它都不斷在引領(lǐng)全球的電子行業(yè)。但在比來10多年，曾經(jīng)全球第一的索尼公司式微了。
其前常務(wù)董事天外伺朗寫過一篇很有影響力的文章，標(biāo)題問題叫《績效主義毀了索尼》，他談到，在索尼開創(chuàng)人井深大的時代，大大都索尼員工為逃求工做的樂趣而埋頭苦干，員工有很強的激情和挑戰(zhàn)精神。
但今天的索尼員工仿佛沒有了自覺的動力，為什么呢？他認(rèn)為那是因為績效主義。
績效主義就是“營業(yè)功效和金錢報答間接掛鉤，職工是為了拿到更多報答而勤奮工做”。若是外在的動機(jī)加強，那么以工做為樂趣的內(nèi)在的、自覺的動機(jī)就會遭到按捺。因為實行績效主義，員工逐步失去了工做熱情。
索尼公司從1995年擺布起頭，逐步實行績效主義，成立了專門的機(jī)構(gòu)，造定了十分詳細(xì)的評價尺度，并按照對每小我的評價確定報答。
因為要查核績效，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目的，能夠說索尼精神的核心—“挑戰(zhàn)精神”就消逝了。
因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)逃求短期利益的風(fēng)氣蔓延。如許一來，短期內(nèi)難收效益的工做，好比產(chǎn)物量量查驗以及“老化處置”工序就遭到不放在眼里和忽略。
例如，索尼曾經(jīng)因彩色顯像管電視機(jī)獲得勝利，占據(jù)了電視機(jī)市場的領(lǐng)先地位近30年，但在液晶和等離子電視機(jī)的開發(fā)方面卻落后了。因為彩色顯像管是成熟的產(chǎn)物，根據(jù)KPI的體例去辦理就能夠，將彩色顯像管銷量目標(biāo)做得越高越好。
但根據(jù)OKR的體例去思慮，就會發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)已經(jīng)改變了標(biāo)的目的，轉(zhuǎn)向液晶和等離子電視了，應(yīng)該盡快將目的也轉(zhuǎn)向液晶和等離子電視，而不是繼續(xù)將目的放在彩色顯像管電視上。
從索尼的案例我們看到，OKR和KPI的素質(zhì)是差別的：OKR聚焦于最末的目的，讓我們做準(zhǔn)確的工作，KPI聚焦于運營的過程目標(biāo)，讓我們按準(zhǔn)確的辦法干事情，以進(jìn)步效率。
在產(chǎn)物和市場明白的情況下，KPI有助于進(jìn)步運營效率，但在需要捕獲市場時機(jī)和立異迭代的時代，KPI會障礙立異。
而OKR可以以末為始，始末聚焦于客戶的需乞降變革，不竭停止產(chǎn)物的立異迭代，滿足客戶需求，引領(lǐng)市場潮水。
02
一個案例
讓你更清晰地領(lǐng)會OKR
谷歌前高管吳軍博士曾經(jīng)在專欄《硅谷來信》中專門介紹過谷歌的目的辦理辦法：
谷歌的每個員工，每個季度城市給本身定一個或者幾個目的Objectives，而且權(quán)衡目的是不是能達(dá)成關(guān)鍵成果Key Results，那幾個詞合在一路被稱為OKR。
每小我的OKR會放到本身的網(wǎng)頁上，大約半頁紙長，各人都能夠看到。若是誰沒有造定OKR，一目了然。即便沒人催你，各人看到你的網(wǎng)頁上是一片空白，你本身都欠好意思。
到了季度完畢時，每小我會給本身的目的完成情況打分，完成了得分是1，部門完成的話，得分是0到1之間的一個數(shù)字，沒完成的得分就是0。
谷歌強調(diào)每小我造定的目的要有挑戰(zhàn)性，所以若是誰完成目的的情況老是1，其實不能申明他工做好，而是目的定得太低。大部門情況下，各人完成的目的都在0.7～0.8擺布。
當(dāng)然，一個季度剛起頭時的設(shè)法，和后來完成的使命可能會有差別，之前沒想到的工作可能后來也做了。因而，在季度總結(jié)工做時，能夠增加當(dāng)初造定的目的，關(guān)于不籌算完成的目的，或者已顛末時不再有意義的目的，不克不及刪除，但是能夠申明為什么沒有做。
我根據(jù)谷歌造定OKR的習(xí)慣，介紹我在2017年的目的。
目的1 完成《數(shù)學(xué)之美》那本書的英文版和韓文版，還有圖書《大學(xué)之路》的第二版。那個目的下的關(guān)鍵成果有六個，別離是：
找到《數(shù)學(xué)之美》英文版的出書商；
尋找適宜的、母語是英語的合做者來修改英文版的書稿；
完成英文版的寫做；
爭取歲尾前出書；
共同韓文版的出書商，爭取在歲尾前出書；
完成《大學(xué)之路》那本書的第二版，彌補公立教育的內(nèi)容，增加關(guān)于“伯克利”的一章，增加有關(guān)大學(xué)申請的內(nèi)容，改換一些照片。四月底完成修改，爭取在9月份之前面世。
目的2 對《吳軍·硅谷來信》的部門內(nèi)容停止完美，并整理成書出書。那個目的下的關(guān)鍵成果有三個。
第一個，從《硅谷來信》中選擇三個標(biāo)的目的的標(biāo)題問題，每個標(biāo)題問題下20篇來信。
第二個，對所挑選出的那60封來信，彌補質(zhì)料，每一篇拓展成大約5000字的完好內(nèi)容。
第三個，8月底完成初稿，爭取在歲尾前出書。
目的3 更新在商學(xué)院的講課內(nèi)容，完成60小時的教學(xué)量。關(guān)鍵成果有兩個：
一個是將去年在一些場所講的新內(nèi)容整理成課件，春季學(xué)期在上海交大試講。
還有一個是將那些內(nèi)容按主題分紅大約3個1.5～2小時的講座內(nèi)容，以便在以后的講演中利用。
目的4 根據(jù)協(xié)議完成《硅谷來信》。
目的5 完成游覽方案和整理攝影照片。關(guān)鍵成果有四個，別離是：
去歐洲一趟
駕車在美國西部轉(zhuǎn)一圈
進(jìn)修圖形東西軟件LightRoom
以及造做5本攝影集，包羅2本本年的，還有3本去年的。
目的6 完成進(jìn)修方案。關(guān)鍵成果有兩個：
一個是上兩門公開在線課程Coursera的課，一門法令的，一高足物的；
一個是認(rèn)實讀10本書，再快快地讀10本。
目的7 完成《美國十案》那本書和一本科普圖書的初稿。關(guān)鍵成果有兩個：
一個是10月份將2本書的初稿交給出書社；
一個是吸收之前的教訓(xùn)，提早和寫保舉序的伴侶打號召。
目的8 熬煉，跑步完成1000公里。
目的9 是完成豐元本錢第三期融資；
目的10 是關(guān)于家庭、孩子和補綴天井的目的；目的11是財政目的。那三個目的，恕不克不及透露細(xì)節(jié)。
上面是我目前可以想到的目的，當(dāng)然，中間可能會不竭地做調(diào)整，估量歲尾時有一小半目的會調(diào)整。若是我最初完成了70%，就算滿意了。
03
3個角度判斷能否適用OKR
以世界杯足球運發(fā)動為例。
若是是OKR思維，就會聚焦成果目的，球員就會想到小組出線、進(jìn)四強、奪得冠軍；
若是是KPI思維，就會聚焦過程目標(biāo)，就會想到進(jìn)球數(shù)、助攻數(shù)、跑動間隔、角逐場次等。
那是兩種差別的思維體例，球員的存眷點和內(nèi)驅(qū)力也就差別。
很顯然，在充滿不確定的角逐中，球員需要有主動性和締造性，當(dāng)球員老是想著贏球、晉級、奪冠的時候，他的內(nèi)驅(qū)力會更大，工做會愈加主動。
總體來說，企業(yè)是接納KPI仍是OKR，能夠從以下三個方面來考慮：
第一，若是是互聯(lián)網(wǎng)和立異型公司
總體來講，接納OKR會愈加有利。
喬布斯曾講過，1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。有創(chuàng)意的好工程師，他們的工做成果常常不克不及被意料，但他們的內(nèi)驅(qū)力對工做成果影響很大。
而用傳統(tǒng)的工做時間、專利數(shù)量等KPI來權(quán)衡他們，就不克不及夠從心里激發(fā)創(chuàng)意員工的激情和締造力，不克不及夠激發(fā)他們的冒險和摸索精神。
第二，若是是中等規(guī)模以上的公司和層級較多的公司
在公司人數(shù)超越100人的時候引進(jìn)OKR辦理比力適宜。
同時，相關(guān)于扁平化的公司，那些層級多的公司更合適OKR，它可以處理部分之間的內(nèi)耗和標(biāo)的目的背離問題，讓每一個團(tuán)隊有明白的指南針和標(biāo)的目的—以客戶為中心。
第三，營業(yè)轉(zhuǎn)型的公司合適用OKR
在那種公司，變化和轉(zhuǎn)型需要公司高層和下層一路摸索。
有的時候，最接地氣的立異設(shè)法常常來自一線接觸客戶的員工，我們之前提到的亞馬遜公司的AWS營業(yè)就是一名下層員工提出來的，得到了開創(chuàng)人貝佐斯的承認(rèn)，最初成為亞馬遜最重要的收入來源之一。
那些前瞻性的創(chuàng)意需要有時機(jī)被討論，而OKR就供給了如許的一個溝通體例。
當(dāng)然，OKR的目的設(shè)定還有良多的技巧，例如，目的一般設(shè)定在3個擺布，且需要有必然的挑戰(zhàn)性等。那些詳細(xì)的操做，還需要按照詳細(xì)的情況停止考慮。
